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November 05 激荡三十年今天,我要以一个年轻的电子系毕业生的角度写一篇关于经济的文章。不专业,但也算是总结一下自己学到的东西和自己的一些认识吧。
最近看了吴晓波关于改革开放30中国经济,企业和企业家的书<激荡三十年>,发觉这是一本今年我看过收获最大的书,学到和收获了很多,也是今年我强烈推荐给我爸看的书.企业要在这个时代生存并传承下去,一定要对时局有深刻的了解,对于中国的经济和企业家有了更深刻的了解,接下来我们这一代人面临的竞争和挑战将会是空前的激烈,或者可以用掺烈这个词.
一,倒下的企业给我们的启示
有个著名的经济学家说了这样一句话,让我一直铭记在心:一个画家,科学家或政治家,只要在一个时间段或某个时代辉煌过,即使以后他再也达不到这样的高度,他依然是成功的,比如毕家索在二十岁左右的画成了他的嵿峰之作,即使他接下来几十年都没有成就,他依然是个伟大的画家,爱因斯坦即使在发表相对论以后再没有更大的科学发现,他依然是伟大的科学家.但企业家不同,既使你曾经把企业做得再大,但最后如果你把企业带入了困境,那你就是一个失败的经营者,就像健力宝的李经纬,长虹的倪润峰.
有人说要站在巨人的肩膀上,而我们财富第二代要站在改革开放三十年中倒下的巨人影子上,不再重蹈他们的失败.
倒下的巨人
1,健力宝是怎么没落的
80年代健力宝借助超前的奥运会赞助模式,强势占领饮料市场,在那个可口可乐还只限制在高级宾馆的年代,健力宝一枝独大,为十么这么一个起步早,优势明显的企业倒下了呢,主要原因是产权不明确,健力宝说到底是一个乡镇企业,股权是政府的,而一手带大他的缺是李经纬和他的团队,在90年代末全国进行的股份改革中,李和他的团队打算用资金买下公司的一部分股份,但三水政府却不同意,李一气之下把健力宝迁移到广州,导致元气大伤,之后却以更低的价格卖给了一个浙江商人,对饮料市场不熟悉的这位浙商最终断送了健力宝,最终离开了创业团队的健力宝最终被市场残酷的淘汰.
正面案例:柳传志之所以能成为中国企业的领军人物,在90年代初的时候就显示出他的远见和魄力,当时联想正遭遇企业10周年瓶颈,销售和市场份额大幅度下降,完全无利润可言,正是在这样的背景下,柳传志完成了股权的改革,把联想从完全中科院控股中解脱出来,让管理层真正掌握了联想的决定权.就像柳说的,如果把联想股份改革问题放到今天,那我也解决不了.
这两个故事给我的启示:像浙江,广东现在很多的家族企业(几兄弟一起打拚十几年,至今还未做股权分配),或创业和别人合作,或者你经营的是一家集体企业.最好在一开始的时候把股份问题谈清楚,或者在企业效益低迷的时候谈,这时候利润还只是纸上谈兵,大家也可能无所谓多点少点,或还有商量的余地.但当企业效益最好的时候谈股权分配,那道时候分的可是真金白银,就算亲兄弟都有可能搞得反目.而很多大企业就是在股权纷争中倒下的,如容声,TCL,999药业.
2.长虹,海尔为十么还是无法击败SONY,SIEMENS
国产彩电,洗衣机一度在国内市场上用价格战把日本的彩电打得一败涂地,但为十么现在国产电器纷纷不敌国外的电子产家,占领的市场再次恭手相让,主要原因是中国的几个电器产家太浮躁了,一直把规模和销售很重视,提倡创新,而创新却浮在表面,一个很经典列入哈佛案例的事件就是:当时张瑞敏发现中国北方一些农村把洗衣机拿回去不单洗衣服,还洗地瓜,他回青岛后马上让技术开发可以洗地瓜的洗衣机,而且火速投入市场,一开始是还不错,很快产品就滞销,可想而知,农民把地瓜跳去河边洗的成本远远低于洗衣机,而张瑞敏的这种所谓创新就是盲目的创新,反而在彩电和洗衣机的核心技术上,没有投入资金和人力,导致中国至今还是以彩电核心元器件进行加工组装为主,核心技术及其知识产权仍然被国外所垄断。我相信长虹和海尔在三年之内一定会遇到一次很大的危机,也许不用三年.
正面案例:华为.就像美国之前的财政部长说的:最好的商业决策往往来自西点军校的毕业生,而不是哈佛商学院的毕业生.为十么? 商学院教的策略和管理模式都是在经济数据,环境和竞争假设好的情况下进行的,而军队教的时在环境和对方实力不断变化下如何做决策.任正非这个军人出身的决策者很好的印证了财长得话.在一开始就花重金投入核心技术的华为在盈利后再把绝大多数的利润拿出来投入到科研,而很少重视公关和盲目的创新,以及虚无的企业家名称.最终它发展成收购3M,可以和思科抗衡的国际性大企业,年销售额1100亿.
这个故事给我的启示:如果要把企业做成百年老店,那一定要抓住产品的核心技术,不能光看市场份额和销售额.现在很多企业专注于做市场,拉更多客户,而忽略了产品的技术和核心竞争力,也许大的客户群和市场占有率可以让你赚上一大笔,但如果要把企业代代传下去,缺乏核心技术竞争力的企业是很危险的. 二,财富的行业性 a) 金融行业:
管金生的327
炒股票的人应该都知道大名鼎鼎的327国债事件:1994年管金生手中的万国证券已经是教父级的人物了.他手上的资金和资本运作的能力让他在市场上无往不利,据保守估计他当时拥有的财富可以让所有的实业家汗颜.327的背景简略的说就是:管当时判断对了宏观形势,投资过热,金融次序混乱,财政部应该提高327利率,于是他指挥万国做空327.当他没想到他的对手是中国经济开发总公司和那些不知名的炒家(据说是高干,权贵).1994年2月23日,双方发生了惨烈的交战,被逼到墙脚的管下达命令,不惜一切代价也要把327的价格打下去,这一天的攻防中,他放出了数千亿的卖单,这需要100亿的保证金,显然他还没有这么多保证金,而当时他的对手也放出了不少的买单,显然他们也没有这么多的保证金. 而结果是,砸出2112亿卖单的管金生硬是把327打到147,4元,如果按这个收盘价算,万国盈利数十亿元.而他的对手则损失惨重.可是,令全世界目瞪口呆的是:当晚,上交所受命宣布:2月23日16点22分13秒(也是管用所有资金压盘的那一刻)之后交易异常,故此后所有的327交易无效.如果按16点22分的手盘价格算,万国就要亏60个亿.而他的对手(那些不知名的高干权贵炒家)就赢利几十亿.双方都违规,管金生得对手却毫发未伤,而最终,万国被强行和申银合并组成申银万国,管金生被判17年.这位从江西小山村走出来的股事枭雄功败垂成,无语向天.审判的时候他没有委托辩护,也拒绝法院给他指定辩护人.
德隆系的垮台
德隆唐万新的资本积累来自被张维迎和梁定邦等人垢病过的股权分置.和无数当年的庄家一样,他巨资买入国有公司手上握有的那部分没有流通的法人股,其成本远远低于二级市场.先后成为新疆屯河,沈阳合金和湘火距三家上市公司的第一大股东,之后唐对三家企业进行了战略性的重组.而操作的手法级具国际水平.经济学家钟朋荣便认为:中国民营企业家很少能做到他们这样的高度.而这样的重组需要资金,钱从哪里来,就需要坐庄炒做.唐通过眼花撩乱的手法把旗下三个公司股票推高了1500%.盈利52亿.从而创下了天下第一庄的显赫名声.而他的最大漏洞是,传统行业的赢利不可能在短期内爆发,三驾马车的最好利润也就2.4亿,为了让3个公司股价维持在高价,唐不得不去组合一个隐秘而昂贵的融资平台.,吸入民间,银行,证券公司资金250亿. 维持股价要10亿,加上利息30亿..一年的成本就要40亿.曾有国外经济学家对唐的做法作了评价:唐的战略在一个成熟的时候应该是没有错的,按这样的战略德隆完全可以走出困境,也许还可以成为金融市场庞大的生力军.可惜他成于一个"兵荒"的时代,最终也败于这个不成熟的"马乱"年代.
这两个故事很清晰的告诉了我们中国资本市场的不成熟性.同时也反面刻画出了它的暴利性,可以肯定的是中国接下来几年或十几年中的巨富很多将来自资本市场. 但是如果如果你要在这块肥硕的蛋糕中分一杯羹,那你就要好好掂量一下自己了,你是否有这个政治背景,资本运作手段.如果没有那我们还是乖乖的在旁看他们的龙争虎斗,千万不要对自己过分自信.也许你实业可以做得很大很成功,你学历可以到教授级别.但在这个凶狠的资本市场,如果你没有一个殿堂级的团队和强硬的政治背景,再多的钱也可能只是他们战役中的炮灰和替罪羊.所谓不是猛龙不过江啊..哈哈. b) 制造业
待续 Comments (10)
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